GUIDEs sind ein Multiplikatorinnen-Netzwerk aus selbstwirksamen Transformationsbeschleunigerinnen die neben einer hierarchischen Organisation besonders für komplexe, dynamische Aufgaben, Innovation, Risikominimierung und Kulturwandel/Transformation besonders wertvoll sein können.

Das globale GUIDE-Netzwerk (GUIDEs)

Ein GUIDE Netzwerk ist ein Netzwerk von Einzelpersonen, deren Mission es ist, sich gegenseitig zu helfen, Beziehungen aufzubauen, Arbeit zu teilen und Verbindungen zu vertiefen, indem sie digitale Werkzeuge nutzen. Die Rolle und das Netzwerk wurde von Harald Schirmer entwickelt und war in diversen Projekten innerhalb der Continental AG Erfolgsentscheidend. Ein relevanter Aspekt ist Working Out Loud, das Einzelpersonen dazu ermutigt, ihre Fortschritte, Ideen und Erfahrungen mit anderen zu teilen. Das GUIDE Netzwerk bietet seinen Mitgliedern ein unterstützendes und kollaboratives Umfeld, in dem sie ihr Netzwerk erweitern und sinnvolle Beziehungen aufbauen können, was ihre Wirksamkeit steigert.

Seit 2012 erfolgreich aktiv, haben sich die GUIDEs in der Continental AG zu einem starken Netzwerk mit Community-Strukturen entwickelt. Mit einer „Meta-Definition Ihrer Rolle, kontinuierlichem Social Learning und regelmäßigen virtuellen Treffen arbeiten sie selbstverantwortlich und auf Augenhöhe.

Das vom Vorstand bestätigte, theoretische Commitment beträgt 10% der Arbeitszeit ohne Entlohnung.

In mehreren „Wellen“ wurde das GUIDE Konzept erweitert und auf diverse Projekte und Initiativen erfolgreich angewandt.

Adoption und Begeisterung:

• Das primäre Ziel war sicherzustellen, dass neue digitale Werkzeuge (wie Enterprise Social Networks) nicht nur installiert, sondern von den Mitarbeitenden aktiv genutzt und als Mehrwert erlebt werden.

Kulturwandel:

• Es ging darum, die Unternehmenskultur von „Management/Kontrolle“ hin zu „Leadership/Vertrauen“ zu transformieren und eine globale Netzwerkorganisation aufzubauen.

Effizienz durch Vernetzung:

• Fragen sollen nur einmal beantwortet werden müssen; Wissen soll fließen, um Silos aufzubrechen und die kollektive Intelligenz zu nutzen.

Menschliche Transformation:

• Den Fokus weg von reiner IT-Technik hin zum Menschen und dessen Selbstwirksamkeit in einer komplexen VUKA-Welt zu rücken.

Persönliche Haltung:

• Für die Auswahl der GUIDEs waren drei Kriterien entscheidend: Neugier, Selbstmotivation und Englischkenntnisse (für die globale Vernetzung).

Freiwilligkeit:

• Das Netzwerk basiert auf dem Prinzip der Freiwilligkeit und intrinsischen Motivation statt auf hierarchischer Zuweisung. (Wollen und Dürfen)

Technologische Basis:

• Ein Enterprise Social Network (ESN) als Plattform für soziale Zusammenarbeit und Transparenz ist eine zwingende Grundvoraussetzung.

Multiplikatoren-Modell:

• Ein GUIDE betreute im ersten Projekt 200 Personen im direkten Umfeld, um persönlichen Kontakt und kulturelle Nähe zu gewährleisten. (in einem späteren Projekt war das Verhältnis sogar 1:10)

Top-Down, Direktansprache & Bottom-Up:

• Ein kombiniertes Vorgehen aus offiziellem Management-Rückenwind (Vorstands-Mail an alle) und dem Ansprechen von relevanten Schnittstellen sowie „Überzeugungstätern“ an der Basis.

Emotionaler gemeinsamer Start:

• Ein zentrales (später auch dezentrale) Event, um das Gefühl der Unsicherheit und den Wert der Vernetzung physisch, hybrid und digital erlebbar zu machen.

Globale Skalierung:

• Durchführung von regionalen Events (Welttournee), um lokale Kulturen einzubinden und die GUIDEs vor Ort zu stärken.

Multiplikatoren-Effekt:

• Wissen wird nicht zentral „ausgerollt“, sondern über dezentrale Knotenpunkte im Netzwerk verteilt.

Working Out Loud (WOL):

• Arbeit sichtbar machen, Wissen teilen und soziale Beziehungen aufbauen.

Trusted Irritator:

• GUIDEs dürfen (sollen) Bestehendes konstruktiv hinterfragen und als Brückenbauer zwischen Technologie und Kultur agieren. Vertrauen aufbauen durch Mehrwert erzeugen, positiv Irritieren durch „verrückte Ideen“, neue Möglichkeiten erlebbar machen.

VIP-Support

• GUIDEs erhalten exklusiven Zugang zu Wissen, Support und relevante Stakeholder (auch extern) - Attraktivität und Effizienz

U-Boot-Strategie:

• Teilweise wurde das Netzwerk bewusst „am Chef vorbei“ oder „unter dem Radar“ gestartet, um dem organisationalen Immunsystem zu entgehen

Für die größtenteils digital-basierte Kommunikation und Zusammenarbeit /auch asynchron/dezentral war es notwendig neue Formate zu entwickeln und zu etablieren - diese wurden später auch von anderen Bereichen in und außerhalb der Organisation übernommen

Microlearning:

• <5-minütige Lern-Nuggets in Team-Meetings („Aha-Momente“), um die Hemmschwelle für neues Lernen zu senken.

Open Calls:

• Transparente, hierarchiefreie Video-Calls für hunderte Teilnehmer zur schnellen Information und Beteiligung. Cross-Funktional, alle Hierarchiestufen - freiwillige Teilnahme (keine Präsenationen - Diskussionen, Austausch, Lernen, Verständnis)

Communities, Foren & Blogs:

• Aktive Nutzung der ESN-Funktionen zur Co-Kreation, Kommunikation und Dokumentation. (Social Funktionen wie Likes und Kommentare als „Motor“ für Engagement, Sichtbarkeit und Wertschätzung)

Regelmäßige Sync/Engagement-Calls:

• regelmäßige Telefon-/ später Videokonferenzen in verschiedenen Zeitzonen zur Stärkung der globalen Gemeinschaft

Hohe Nutzerzahlen:

• Aufbau eines Netzwerks von inzwischen ca. 2.000 GUIDEs weltweit und signifikante Steigerung der Interaktionen aller Mitarbeitenden - GUIDEs als Vorbilder.

Kulturelle Integration:

• Vernetzung von 60 Ländern und Überwindung von Sprach- und Hierarchiebarrieren.

Resilienz in Krisen:

• In der Corona-Zeit fand das Netzwerk viele Lösungen schneller als die formale Hierarchie. (und setzte diese auch erfolgreich adhoc um)

Nachhaltigkeit:

• Das Konzept überlebt offizielle Projektenden, da es zur persönlichen Lebenseinstellung vieler Teilnehmer geworden ist. Selbst nach Aufteilung der Organisation leben die Netzwerke heute (2026) noch in allen Bereichen weiter - auch gegen teils massiven Widerstand aus der Führung. „GUIDE ist keine Rolle, es ist eine Lebenseinstellung“

Inhärenter Werte-Bezug:

• Die enge Verknüpfung der GUIDE-Rolle zu Unternehmenswerten wie „Vertrauen“ und „Verbundenheit“.

Radikale Freiwilligkeit:

• Keine Bezahlung oder formale Karrierevorteile – der Antrieb ist rein intrinsisch und wirkungsorientiert. Bei jedem Projekt konnte jede*r neu entscheiden, wieder mitzumachen.

Konsequente Augenhöhe:

• GUIDEs kommen aus allen Hierarchiestufen; Fachwissen über das Business ist wichtiger als IT-Expertise - Trotz eines „Lead-GUIDE“ Konzeptes war das kein hierarchisches Mandat, nur eine freiwillige „Mehr-Investititon“ um dem globalen Netzwerk zu dienen.

Burnout-Gefahr:

• Das Engagement der Freiwilligen darf nicht ausgenutzt werden; sie brauchen Schutz vor Überlastung. Wenn Menschen in wertgeschätztes „Dürfen“ kommen und durch die hohe Sichtbarkeit Reputation aufbauen wirkt das oft selbstverstärkend

Immunsystem der Organisation:

• Klassische Führungskräfte könnten das Netzwerk als Bedrohung ihrer Macht und Kontrolle wahrnehmen.

Verlust des Fokus:

• Ohne Sponsor*in, klare Vision und „Wozu“ wird das Netzwerk „leiden“ (Phasen, ohne klaren Auftrag sind jedoch kein Problem, wenn gut kommuniziert - natürlicher Zyklus wie Jahreszeiten/Lebensphasen)

Fehlende Legitimation:

• Ohne „Machtsponsor*in“ im Hintergrund (Executive Support) kann das Netzwerk in Ressourcenkämpfen zerrieben werden. (Management wird die Kontrolle übernehmen wollen, Aufgaben delegieren, oder nach Rechtfertigung/Reporting fragen - all das wird das Netzwerk schädigen)

Schein-Beteiligung:

• Wenn die Impulse und Lösungen des Netzwerks vom Management ignoriert werden, kann Begeisterung in Zynismus umschlagen - Vertrauensverlusst (fehlende Selbstwirksamkeitserfahrung).

Formalisierung:

• Das Risiko, das Netzwerk zu stark zu „managen“ oder in starre Rollenprofile zu pressen, was die intrinsische Motivation zerstört (Ein Netzwerk sollte nicht in die formale Organisation integriert werden. Kein regelmäßiges Budget, kein Controlling, keine Abhängigkeiten)

• Einführung Enterprise Social Networking
• Office 365 - New Work Style
• Flexibility 2.0 (flexibles Arbeiten)
• Hybrid Work
• Vitesco CarveOut
• Cyber Security
• OnBoarding Upgrade

Intrinsisch motiviert fokussieren sich zeitweise bis zu 1.400 GUIDEs auf den Menschen. Sie agieren als neugierige Vorbilder, Influencer und lokale Ansprechpartner.

Sie gelten organisationsübergreifend als „Hebel“ für Veränderungsthemen.

• GUIDEs sind freiwillige, intrinsisch motivierte Mitarbeiter*innen und Führungskräfte
• Sind teil eines Multiplikator*innen-Netzwerks
• Sind Change Agents oder Transformationsbegleiter*innen
• Sie sind Neugier getrieben und lernen von und miteinander
• Sie sind vernetzt und nutzen Enterprise Social Networks und externe Plattformen
• Sie sind experimentierende Unternehmer*innen
• Sie schaffen sich Freiräume, indem Sie mit effizienten Arbeitsmethoden ihre Führungskraft zufrieden stellen
• Sie helfen einander und anderen
• Sie sind Vorbilder für Veränderung und wirksame Methoden-, Format- und Werkzeug-Nutzung

Die Idee war Lernen anders zu gestalten um individueller und gemeinsamer wirksam zu werden: eine offene Lernhaltung erzeugen Die Lernreise für unser globales GUIDE Netzwerk haben wir auf einem „positiven Mindset“ aufgebaut. Dabei sind folgende Aspekte geändert worden:

• es gibt keine Leistungsmessung, Noten oder Prüfungen - wir glauben, das jede/r sein/ihr Bestes gibt
• wir erwarten nichts, was wir nicht selbst (teils mehrfach) vorgelebt haben (und uns dessen Sinnhaftigkeit gewiss sind)
• die Lernaufgaben beinhalten ein Höchstmaß an Freiheit um persönliche Kreativität, kulturelle Unterschiede und experimentieren zu fördern
• Wir feiern Versuche, erste Schritte, Erfolge und auch den Mut Misserfolge zu teilen gleichermaßen
• Dank geht an ALLE, egal ob sie erfolgreich waren, unterwegs abbrechen mussten oder schon zu Beginn gescheitert sind (warum auch immer)
• nichts ist schlimmer als Demotivation, Resignation, Selbstzweifel oder Unzufriedenheit
• Wir fördern Neugier, so gut wir können, durch Gamification, Cliff-Hanger und eine fragende Haltung.
• Kleine Schritte, kleine Formate, schnelle Erfolge und ganz viel Wertschätzung sorgen für häufige Selbstwirksamkeitserfahrung, eine elementare Basis um mutiger zu werden
• Zutrauen und Vertrauen in allen Aufgaben und Aktionen etablieren zunehmendes Selbstvertrauen und „Accountability“ oder „Ownership“
• SharingIsCaring- Prozesstransparenz via Enterprise Social Collaboration sorgt für Energie, Inspiration und wertschätzendes von-und miteinander lernen

==== Impressionen ====

GUIDE „OnePager“ um 2012 Kommittment vom Senior Management zu bekommen

GUIDE Kick-Off Event Hamburg 2012

GUIDE Welt-Tour 2014 (Indien)

GUIDE Logo 2018:

• Ca. 2000-2010: Harald Schirmer bekleidet eine „Stabsstelle“ im Bereich Informationssysteme, die sich auf das Sammeln und Beantworten von Fragen der Mitarbeiter konzentriert, um persistente Antworten bereitzustellen. Es entsteht ein erstes lokales, später internationales „QuickHelp“ - Experiment und Prototyp der umgesetzten GUIDE Rolle
• 2011: Continental beginnt ein Projekt zur Einführung eines Enterprise Social Networks (ESN) namens „IBM Connections“. Harald Schirmer wechselt in den Bereich Corporate HR/Organisationsentwicklung, um das Social Media Projekt zu übernehmen.
• März 2012: Das GUIDE-Konzept wird offiziell gestartet. Eine E-Mail von der Geschäftsführung (Finanzvorstand und Personalvorstand) wird an 90.000 Mitarbeiter gesendet, um Freiwillige für das GUIDE-Netzwerk zu rekrutieren. Ziel ist es, die Kommunikation und Zusammenarbeit bei Continental grundlegend zu verändern.
• Herbst 2012: Das erste große GUIDE Kick-Off Event findet in Hamburg, Deutschland, statt. Rund 200 Teilnehmer aus 37 Nationen kommen zusammen, um sich als offizielle GUIDEs weiterzuentwickeln. Die Veranstaltung betont Vertrauen und Freiheit und vermittelt den Teilnehmern ein Gefühl der Gemeinschaft („Ich bin nicht allein“). Die CFO ist anwesend und signalisiert Unterstützung.
• 2013: Das Projekt Einführung des Enterprise Social Networks „ConNext“ wird abgeschlossen. Zu diesem Zeitpunkt sind etwa 90.000 der damals ca. 200.000 Continental-Mitarbeiter auf der Plattform, wovon ca. 30% wöchentlich aktiv sind. Es gibt grob 10.000 Communities.
• 2013 (Ende): Das Social Media Einführungsprojekt läuft aus. Es wird entschieden, dass kein Budget mehr für die GUIDEs zur Verfügung steht. CHRO „verbietet“ zentral weiter Zeit zu investieren - HS etabliert „Lead-GUIDEs“ um an seiner statt das Netzwerk weiterzuführen.
• 2014: Eine „Welttour“ mit regionalen GUIDE-Events an neun Standorten (z.B. Shanghai, Singapur, Guadalajara, Mexiko, Timisoara, Regensburg, Sao Paulo, Indien) wird organisiert. Das Ziel ist es, kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen und die GUIDEs vor Ort zu aktivieren. Das GUIDE-Netzwerk agiert in dieser Zeit mit Lead Guides und sehr vorsichtig, da kein offizielles Budget mehr vorhanden ist.
• Ab 2015 (Anfang): Das GUIDE-Netzwerk wird wiederbelebt. Ein Strategie-Workshop wird organisiert, an dem sofort über 50 GUIDEs teilnehmen.
• 2015/2016: Continental beginnt mit der Einführung von Office 365, ein Projekt, das als „New Work Style“ bezeichnet wird. Das GUIDE Netzwerk wird neu aufgebaut
• 2019: Das 1400 GUIDEs starke Netzwerk (als Teil einer Netzwerk-Organisation) wird vom Vorstand (CEO, CFO und CHRO) als „der Hebel“ für den beeindruckenden Projekterfolg bezeichnet
• demnächst mehr

• YouTube: GUIDE Kick-Off Event 2012

• Cogneon Podcast von der CEBIT - Die Story des GUIDE Netzwerks
• Neuwärts Podcast - Masters of Transformation mit Ingo Stoll

• 2012 GUIDE Video - Worldwide Kick Off
• 2014 Social Media Adoption - The GUIDE Concept
• 2014 GUIDE Konzept auf Facebook
• 2015 Die Story des GUIDE netzwerks
• 2016 GUIDEs - how I found the most passionate Change Agents
• 2018 GUIDE rolle als Sketchnote
• alle